APPLE (AAPL)

[osamely chodec]

tak zisky 21-23 stagnacia a ani trzby 21-23 nejaky zavratny rast nevidim, pri P/E=32 a FP/E 28 je to drahe. Zisky za cely 2024 musia narast aspon cez 30% s dalsim vyhladom rastu na 2025 inak cena by nemala rast.

[Ivix]

Preto Buffett predava (a pravdepodobne bude pokracovat), uz to nie je to co byvalo.

[JUGGLER]

Apple musí Írsku odviesť 13 miliárd eur na neuhradených daniach

Americký technologický gigant Apple utrpel definitívnu porážku na Európskom súdnom dvore (ESD) v spore s Európskou komisiou (EK) o daňové úhrady v celkovej výške približne 13 miliárd eur. Sudcovia v Luxemburgu zrušili predchádzajúce rozhodnutie v prospech spoločnosti a dali za pravdu výkonnému orgánu Európskej únie, informujú agentúry Reuters a DPA.

TASR

[MiBi]

$AAPL Seasonality Since 1980 IPO

September stands out as a clear outlier for Apple, showing the lowest win rate and average return.

• 32% win rate

• -4.23% average return

[JUGGLER]

AAPL -1% po zverejnení ( guide dá na tlačovke, kt. začína za 15 min. )

V 4. štvrťroku (september) dosiahla zisk 1,64 USD na akciu bez jednorazových položiek, čo je o 0,04 USD viac ako konsenzus na úrovni 1,60 USD; tržby medziročne vzrástli o 6,1 % na 94,93 mld. USD oproti konsenzuna úrovni 94,52 mld.
Hrubá marža za 4. štvrťrok dosiahla 46,2 %. Zisk na akciu nezahŕňa jednorazový výdavok vykázaný vo štvrtom štvrťroku 2024 v súvislosti s vplyvom zrušenia rozhodnutia Všeobecného súdu Európskej únie o štátnej pomoci.

Apple vykazuje za 4. štvrťrok tržby z predaja iPhonov vo výške 46,2 mld. dolárov oproti 44,8 mld. dolárov Street ests oproti 43,8 mld. dolárov v minulom roku.
Spoločnosť Apple uvádza príjmy zo služieb za 4. štvrťrok vo výške 25,0 mld. USD oproti 25,3 mld.
Apple uvádza príjmy zo služieb wearables za 4. štvrťrok vo výške 9,0 mld. USD oproti 9,4 mld. dolárov v porovnaní s 9,3 mld. dolárov v minulom roku.

„Spoločnosť Apple dnes hlási nový rekord v tržbách za septembrový štvrťrok vo výške 94,9 miliardy USD, čo je o 6 % viac ako pred rokom,“ povedal Tim Cook, generálny riaditeľ spoločnosti Apple.
"Počas tohto štvrťroka sme s nadšením oznámili naše doteraz najlepšie produkty, a to úplne nový rad iPhonov 16, hodinky Apple Watch Series 10, slúchadlá AirPods 4 a pozoruhodné funkcie pre zdravie sluchu a detekciu spánkového apnoe.
A tento týždeň sme vydali prvú sadu funkcií pre Apple Intelligence, ktorá stanovuje nový štandard pre súkromie v oblasti umelej inteligencie a dopĺňa našu ponuku pred vianočnou sezónou."
„Naše rekordné obchodné výsledky v septembrovom štvrťroku priniesli prevádzkový cash flow vo výške takmer 27 miliárd dolárov, čo nám umožnilo vrátiť našim akcionárom viac ako 29 miliárd dolárov,“ povedal Luca Maestri, finančný riaditeľ spoločnosti Apple. „Veľmi nás teší, že naša aktívna inštalovaná základňa zariadení dosiahla nové historické maximum vo všetkých produktoch a všetkých geografických segmentoch, a to vďaka vysokej úrovni spokojnosti a lojality našich zákazníkov.“
Generálny riaditeľ Tim Cook pre CNBC uviedol, že používatelia prijímajú iOS 18.1 dvakrát rýchlejšie ako iOS 17.1.

[JUGGLER]

Aktualizácia konferencie spoločnosti Apple. Akcie -2,1%

Tržby za 1. štvrťrok (december) porastú nízkym až stredným jednociferným tempom. Dvojciferný rast príjmov zo služieb.
Hrubá marža 46 - 47 %. Konsenzus za 1. štvrťrok (december) očakáva rast o +6,8 %.
iPhone vzrástol v každom geografickom segmente, čo predstavuje nový septembrový štvrťročný rekord.
Služby zaznamenali rekord v histórii.
Prevádzkový peňažný tok zaznamenal rekordný septembrový štvrťrok.
Platené predplatné naďalej rastie.

[Joki]

Coinbase announces partnership with Apple Pay

Coinbase (COIN) oznámila spustenie Apple Pay (AAPL) pre všetky fiat-to-crypto nákupy prostredníctvom Coinbase Onramp

https://www.nasdaq.com/articles/coinbas ... -apple-pay

[MiBi]

Pár tvrdých argumentů na příkladu nejhodnotnější firmy světa Apple. (https://www.linkedin.com/feed/update/ur ... 2110730240/)

Aktuální valuace je 3673 mld. USD. Tržby Apple poslední tři roky prakticky stagnují (účetní rok do 30.9., 2022 363 mld, 2023 360 mld a 2024 360,7 mld USD). To není žádný raketový růst. Provozní zisk také v podstatě stále stejný v pásmu 110-113 mld. USD. Čistý zisk dokonce pokles z 92 na 86 mld. USD. Tedy i v podstatě stagnující/lehce klesající profit margin. Do toho mírně klesá bilanční suma a real ekvita ve společnosti zůstává víceméně na 51 mld. USD. Tedy něco lehce přes polovinu ročního zisku.

Apple vykoupil své vlastní akcie od roku 2013 za 632 mld. USD, což je neuvěřitelná hodnota. Za poslední tři roky pak z toho bylo cca 242 mld. USD. Tento cash samozřejmě putuje k akcionářům. Ovšem ne ke všem, jako kdyby byly peníze vyplaceny formou dividendy. Na dividendu šlo za stejné období jen 41 mld. USD. Můžete si vykládat něco o tom, že to je jedno, protože to je pořád cash k akcionářům. Jenomže rozhodně zkrátka a pouze k těm, kdo prodávali akcie. Ostatní se jen utěšovali nárůstem hodnoty.

Ale pojďme si říct, u koho podstatná část tohoto cashe skončila. Berkshire Hathaway nyní drží už 1,98 % akcií Apple. Ještě na konci roku 2023 vlastnila Buffettovo skupina 5,86 %. V absolutních číslech se tedy bavíme o řádově o více než 100 mld. USD, co vycashoval Berkshire jen za poslední rok z prodeje akcií. A jestliže jen za poslední rok šlo na odkupy vlastních akcií 87 mld. USD, tak je jasné, že Buffetta z velké části vycashoval sám Apple.

Akcie Apple kupuje Apple sám, stejně jako pasivní ETF, které kupují, protože Apple a jemu podobní musí být zastoupeni v indexu SPX. Apple má 6,78 % váhu. Za 3 roky je Apple cca 44 % up, zatímco SPX "jen" 29 %. Jinými slovy váha Apple vzrostla a vznikla poptávka po akciích akcie už jen z toho důvodu, že má větší váhu v indexu.

Jsem toho názoru, že absolutně drtivá většina investorů si vůbec neuvědomuje, co ve skutečnosti táhne nahoru tržní hodnotu těchto top akcií. Je to trend tažený z velké části umělým finančním inženýrstvím, které násobí efekt poptávky po akciích. Ovšem stejně tak pak násobí brutálním způsobem pohyby směrem dolů, pokud se něco "zadrhne". Na příkladu Apple vidíme, že tržní hodnota je z 98,5 % tvořena goodwillem. Stagnující zisky indikují návratnost investice přes čistý zisk 35 let. A to se bavíme o byznyse velmi křehkém a závislém na celé řadě semiconductor dodavatelů po celém světě. O firmě, jejíž hlavní produkt silně stagnuje. A řada dalších segmentů docela slušně klesá. Sice roste jinde, ale stejně je z toho 3letá overall stagnace v reálných výsledcích.

Buffett a jemu podobní to chápou moc dobře. A extrémně na tom vydělali.

[JUGGLER]

AAPL -1,5% po zverejnení

V 1. štvrťroku (december) dosiahla zisk 2,40 USD na akciu, čo je o 0,05 USD viac ako konsenzus na úrovni 2,35 USD;
tržby medziročne vzrástli o 4,0 % na 124,3 miliardy USD oproti konsenzu 124,26 miliardy USD.

Apple vykázal za Q1 tržby z predaja iPhonov vo výške 69,1 mld. dolárov oproti 71,0 odhadom a 69,7 mld. v minulom roku.
Apple vykazuje za Q1 tržby zo služieb vo výške 26,3 miliardy USD oproti odhadom 26,2 mld. a 23,2 mld. USD v minulom roku.

Apple uvádza príjmy z nositeľných zariadení za 1. štvrťrok (december) vo výške 11,8 mld. USD oproti 11,9 mld.

Apple vykazuje za 1. štvrťrok (december)príjmy z Číny vo výške 18,5 mld. dolárov oproti 20,8 mld. dolárov.

„Spoločnosť Apple dnes hlási náš najlepší štvrťrok v histórii s tržbami vo výške 124,3 miliardy USD, čo je o 4 % viac ako pred rokom,“ povedal Tim Cook, generálny riaditeľ spoločnosti Apple.
"Boli sme nadšení, že sme zákazníkom počas vianočnej sezóny mohli priniesť náš najlepší sortiment produktov a služieb v histórii. Odomykáme našim používateľom nové možnosti s Apple Intelligence, vďaka ktorej sú aplikácie a zážitky ešte lepšie a osobnejšie. A sme nadšení, že Apple Intelligence bude v apríli tohto roka k dispozícii v ešte väčšom počte jazykov."

„Naše rekordné tržby a vysoké prevádzkové marže spôsobili, že zisk na akciu dosiahol nový historický rekord s dvojciferným rastom a umožnil nám vrátiť akcionárom viac ako 30 miliárd dolárov,“ povedal Kevan Parekh, finančný riaditeľ spoločnosti Apple. „Teší nás tiež, že naša inštalovaná základňa aktívnych zariadení dosiahla nové historické maximum vo všetkých produktoch a geografických segmentoch.“

Generálny riaditeľ spoločnosti Apple Tim Cook pre CNBC uviedol, že medziročný výsledok bol vyšší na trhoch, kde bola zavedená služba Apple Intelligence. Spoločnosť stále čaká na schválenie Apple Intelligence AI v Číne.

[JUGGLER]

AAPL +3,5% po konferencii

Spoločnosť predpokladá, že celkové tržby spoločnosti za 2. štvrťrok (marec) porastú nízkou až strednou jednocifernou hodnotou (konsenzus +5,3 %).
Spoločnosť očakáva, že tržby za služby v 2. štvrťroku porastú nízko dvojciferným tempom.
Spoločnosť vidí v 2. štvrťroku nepriaznivý faktor F/X vo výške 2,5 %.
Spoločnosť očakáva hrubú maržu za 2. štvrťrok na úrovni 46,5 % - 47,5 %.
Spoločnosť zaznamenáva dynamiku na rozvíjajúcich sa trhoch.
Rekordné tržby v niekoľkých krajinách.
Spoločnosť dosiahla 2,35 miliardy aktívnych zariadení, čo je nový rekord.
Rozširovanie služby Apple Intelligence do viacerých krajín a jazykov.
Dosiahnutie rekordu v počte upgradov iPhonov.
Spoločnosť má viac ako 1 miliardu predplatiteľov v rámci všetkých služieb.
Predaj bol lepší tam, kde bola služba Apple Intelligence zavedená.

[mapper]

https://www.trend.sk/spravy/apple-usa-p ... na-dolarov

[JUGGLER]

Apple plánuje funkciu AirPod, ktorá umožní živý preklad osobných rozhovorov do rôznych jazykov.

https://www.bloomberg.com/news/articles ... versations

[dusantt]

Osobne si myslim, ze take nieco bude daleka hudba buducnosti, ak vobec.
Bude tam latencia (oneskorenie), kontextova bariera (vratane tonu).
A teraz ti co idu bojkotovat USA, budu mat problem so surkomim napriklad.
Nasledne ak uspeju pride konkurencia.
Vlastne je to len taka nadstavba Siri.

Apple pusta novinky uprostred cervenej kupele, v snahe zabrzdit pad?

[miror]

Osobne si myslim, ze take nieco bude daleka hudba buducnosti, ak vobec.
Bude tam latencia (oneskorenie), kontextova bariera (vratane tonu).
A teraz ti co idu bojkotovat USA, budu mat problem so surkomim napriklad.
Nasledne ak uspeju pride konkurencia.
Vlastne je to len taka nadstavba Siri.

Apple pusta novinky uprostred cervenej kupele, v snahe zabrzdit pad?

Neviem ci si pocuval videa automaticky prekladane cez AI ale ja ano a co ma najviac nadchlo, bolo zakomponovanie nalady a vad jazyka a prizvukov do prekladu - AI napriklad v zvuku prekladu aj v inom jazyku pridavala ton hlasu, dokonca recove vady (rackovanie), rozne prizvuky z anglictiny. Samozrejmost ako rychlost reci a presne pauzy na nadychy ako v originale tiez samozrejme davala.

[dusantt]

Mas nejaky link, kde si to mozem skusit?

[JUGGLER]

Analytik Srini Pajjuri uviedol: „Spoločnosť Apple čelí významným recipročným clám, keďže > 90 % jej hardvérových produktov sa vyrába mimo USA.
Väčšina produktov AAPL sa vyrába v Číne, ktorá čelí 54 % clám (34 % sadzba + predchádzajúca 20 % sadzba).
Časť hardvéru sa vyrába aj v Indii, ktorá podlieha 26 % clám. Americký kontinent sa na tržbách spoločnosti AAPL v roku 24 podieľal 43 % a odhadujeme, že americké produkty sa na celkových tržbách spoločnosti Apple podieľali približne 25 - 28 %.

Hoci môžu existovať výnimky pre komponenty pochádzajúce z USA, predpokladáme, že celá výrobná sústava podlieha clu.
Z našej analýzy vyplýva, že čistý dôsledok na zisk na akciu spoločnosti Apple v roku 25 by mohol byť až 25 % na pro-forma základe (za predpokladu, že 1. január nadobudne účinnosť), za rovnakých podmienok.
Hoci rozsah spoločnosti a rozširujúca sa výrobná stopa mimo Číny by mohli pomôcť do určitej miery zmierniť tento vplyv, náš základný scenár predpokladá, že spoločnosť Apple zvýši ceny. Odhadujeme, že spoločnosť AAPL bude musieť zvýšiť ceny hardvéru v USA približne o 30 %, aby sa úplne vyrovnal vplyv cla na zisk na akciu.
Napriek tomu vidíme riziko zničenia dopytu v USA a nevylučujeme ani odvetné clá, ktoré by mohli ovplyvniť predaj produktov spoločnosti AAPL mimo USA. Naše odhady zatiaľ ponechávame nezmenené, keďže čakáme na ďalšie podrobnosti týkajúce sa trvania ciel a potenciálnych cenových/nákladových opatrení spoločnosti Apple."

[MiBi]

Aj ked vcera Apple predstavilo velke novinky v OS: https://zive.aktuality.sk/clanok/LanixK ... pocitacom/ trh nepotesili
Vyber z clanku v Economist: Can Tim Cook stop Apple going the same way as Nokia?

Tim Cook, CEO spoločnosti Apple, stojí pred výzvou zabrániť, aby sa spoločnosť Apple uberala rovnakou cestou ako kedysi slávna Nokia, ktorá stratila svoju pozíciu na trhu. Hoci Apple pod vedením Tima Cooka dosiahol obrovský finančný úspech, existujú obavy, že tento úspech môže maskovať vážne zraniteľnosti, podobne ako v prípade General Electric pod Jackom Welchom.

• Sklamanie z AI: Očakávania z minuloročného oznámenia umelej inteligencie (Apple Intelligence) sa nenaplnili. Prepracovanie Siri bolo odložené a Apple Intelligence nedokáže konkurovať iným hlasom ovládaným AI asistentom, ako je Google Gemini.

• Pokles cien akcií: Akcie spoločnosti Apple klesli tento rok takmer o pätinu a zaostávajú za výkonnosťou Alphabetu, Amazonu, Mety a Microsoftu.
  Hardvérová stratégia: Niektorí odborníci sa domnievajú, že Apple by sa mal zamerať na novú hardvérovú stratégiu. Najväčšie úspechy Applu v minulosti pramenili z prepracovania „form factorov“, ako napríklad Mac, iPod a iPhone. Hoci Vision Pro headset bol zatiaľ drahý prepadák, investície do neho by mohli poskytnúť Apple potrebné skúsenosti na rýchly prechod na inteligentné okuliare, ak sa uchytia.

• Výzvy v oblasti služieb: Existujú vážne hrozby pre segment služieb spoločnosti Apple, ktorý je kľúčový pre jej príjmy.
  Platby za vyhľadávanie Google: Sudca by mohol nariadiť spoločnosti Google pozastaviť platby spoločnosti Apple za to, že je predvoleným vyhľadávačom na iPhone, čo pre Apple predstavuje príjem približne 20 miliárd dolárov ročne.

• Príjmy z App Store: Príjmy z App Store sú pod drobnohľadom kvôli zákonu EÚ o digitálnych trhoch a antimonopolnému súdnemu sporu s Epic Games. Bank of America odhaduje, že provízie z App Store generujú pre Apple 31 miliárd dolárov ročne na príjmoch zo služieb s vysokou maržou.

• Obavy o súkromie a „uzavretý ekosystém“: Odmietanie spoločnosti Apple získavať individuálne informácie o zákazníkoch sťažuje trénovanie personalizovaných AI modelov. Okrem toho, dôraz na súkromie viedol k uprednostňovaniu AI, ktorá beží na vlastných zariadeniach, namiesto investovania do cloudovej infraštruktúry, kde sa chatboty vyvíjali rýchlejšie.
  Možné riešenia: Apple by mohol zvážiť nákup tvorcu cloudových rozsiahlych jazykových modelov (LLM), alebo uvoľniť svoj „uzavretý ekosystém“ a spolupracovať s rôznymi LLM tretích strán, ako to urobila Motorola.

• Čína: Tim Cook pravdepodobne nedokáže rýchlo oslobodiť Apple z Číny, pretože korene dodávateľského reťazca tam zostávajú hlboko zakorenené aj keď sa konečná montáž presunie do Indie a inam.

Článok https://archive.ph/z1drO naznačuje, že aj keď Tim Cook pravdepodobne neurobí nič radikálne, tlak na segment služieb by ho mohol prinútiť prehodnotiť prístup Applu k AI a iným oblastiam.

[JUGGLER]

AAPL +2% ( zatial...ešte guide na cc )

Spoločnosť Apple oznámila výsledky za 3. štvrťrok (jún) s ziskom 1,57 USD na akciu , čo je o 0,14 USD viac ako konsenzus 1,43 USD;
tržby medziročne vzrástli o 9,6 % na 94,04 mld. USD oproti konsenzu 89,35 mld. USD.

Apple hlási tržby za iPhone za 3. štvrťrok (jún) vo výške 44,6 mld. USD oproti odhadom 40,3 mld. USD a 39,3 mld. USD v minulom roku.
Apple hlási tržby za služby za 3. štvrťrok (jún) vo výške 27,3 mld. USD oproti odhadom 26,9 mld. USD a 24,2 mld. USD v minulom roku.
Apple hlási tržby za 3. štvrťrok (jún) v Číne vo výške 15,4 mld. USD oproti 14,7 mld. USD.
Apple hlási hrubú maržu za 3. štvrťrok (jún) vo výške 46,5 %. (guide bol stred 46%)

„Spoločnosť Apple s hrdosťou oznamuje rekordné tržby za júnsky štvrťrok s dvojciferným rastom v oblasti iPhone, Mac a služieb a rastom po celom svete vo všetkých geografických segmentoch,“ povedal Tim Cook, generálny riaditeľ spoločnosti Apple.

„Na konferencii WWDC25 sme s nadšením predstavili nový krásny dizajn softvéru, ktorý sa týka všetkých našich platforiem, a ohlásili sme ešte viac skvelých funkcií Apple Intelligence.“
„Sme veľmi spokojní s rekordnými obchodnými výsledkami za júnový štvrťrok, ktoré priniesli 12-percentný rast EPS,“ povedal Kevan Parekh, finančný riaditeľ spoločnosti Apple.
„Naša inštalovaná základňa aktívnych zariadení tiež dosiahla nové historické maximum vo všetkých produktových kategóriách a geografických segmentoch vďaka veľmi vysokej úrovni spokojnosti a lojality zákazníkov.“
Generálny riaditeľ spoločnosti Apple Tim Cook povedal CNBC, že odhaduje, že 1 bod z 10 bodov rastu spoločnosti bol spôsobený predčasným dopytom, aby sa predišlo clám.
Tiež povedal, že v júni a septembri zvýši investície do umelej inteligencie. Spoločnosť je otvorená fúziám a akvizíciám.
Spoločnosť poskytne usmernenia na konferenčnom hovore o 17:00 ET.

[JUGGLER]

AAPL +3%....ked oznamovali guide vyskočila z 209 na 217.

Konferencia:

Spoločnosť predpokladá, že tržby za 4. štvrťrok (september) vzrastú o stredné až vysoké jednociferné hodnoty (konsenzus +3 %);
predpokladá, že rast tržieb za služby za 4. štvrťrok (september) bude podobný ako v júnovom štvrťroku;
predpokladá hrubú maržu na úrovni 46–47 %, čo zahŕňa náklady súvisiace s clami.
Informácie o clách: Náklady na clá za júnový štvrťrok boli 800 miliónov USD.
Náklady na clá za septembrový štvrťrok sa odhadujú na 1,1 miliardy USD.

10 % rast tržieb bol lepší, ako sa očakávalo.
Rast sa zrýchlil po celom svete, vrátane Číny a rozvíjajúcich sa trhov.
V júnovom štvrťroku bol dosiahnutý rekord v predaji iPhone a upgrade iPhone.
Začlenenie umelej inteligencie do platforiem a zariadení. Spoločnosť výrazne zvýši investície do umelej inteligencie.
V júnovom štvrťroku bol dosiahnutý rekord v upgrade Apple Watch.
Oznámený záväzok so spoločnosťou MP Materials (MP) v oblasti produktov zo vzácnych zemín.
Investícia 500 miliárd dolárov v USA.
Počet inštalovaných iPhone dosiahol historické maximum.
Súvisiace: SWKS, CRUS, AVGO, QRVO, TSM a QCOM.

P.S. nerád obchodujem týchto gigantov, lebo je tam veľa premenných.
Ale vyzerá OK.
Keby zajtra nebol 1 august ( zavedenie ciel u krajín čo sa nedohodli a možnosť výpredaja, rebalansing + nástup augusta)
...tak by som ju na noc aj kúpil (AAPL má dobrý graf na rast, úľavový rast...má čo dobiehať )
AMZN medzitým -5,5%...ich konferencia tiež beží

[MiBi]

• Revenue: $94.04B (est. $89.3B)
• EPS: $1.57 (est. $1.43)
• Total Operating Expenses: $15.52B (est. $15.38B)
• #iPhone Revenue: $44.58B (est. $40.06B)
• Services Revenue: $27.42B (est. $26.85B)
• Products Revenue: $66.61B (est. $62.36B)
• #iPad Revenue: $6.58B (est. $7.07B)
• #Mac Revenue: $8.05B (est. $7.3B)
• Wearables, Home & Accessories: $7.40B (est. $7.78B)
• Greater #China Revenue: $15.37B (est. $15.19B)

[MiBi]

Warren Buffett vraj mohol v rámci svojej firmy Berkshire Hathaway zarobiť na akciách Apple o 50 miliárd USD viac, pokiaľ by sa ich nerozhodol postupne predávať.
https://www.barrons.com/articles/berksh ... t-25abc100

[MiBi]

Apple otvoril fiškálny rok 2026 najsilnejším kvartálnym výkonom vo svojej histórii. Gigant z Cupertina nielenže láme predajné rekordy, ale zároveň redefinuje svoju rastovú stratégiu prostredníctvom synergie výkonného hardvéru, vysoko ziskových služieb a evolučného prístupu k umelej inteligencii. Kým kritici posledných 18 mesiacov firmu obviňovali, že zmeškala prvú fázu AI rally, Apple sa rozhodol vynechať úvodný výdavkový pretek, čo mu teraz môže priniesť výrazne nižšie náklady oproti kapitálovo agresívnym konkurentom ako Alphabet, Meta a Microsoft.
https://www.xtb.com/sk/trhove-analyzy/s ... ron-blizko

[Joki]

Prikladám to v pdf, nechcem to kopírovať a vkladať…

Patrick McGee

Kanadský novinár, ktorý píše pre Financial Times. Prinášal reportáže z Hongkongu, Nemecka a Kalifornie. Momentálne pôsobí v San Franciscu. Napísal oceňovanú knihu Apple in China. V slovenčine ani češtine nevyšla.

Apple chcel lacnú výrobu, no Číne pomohol aj s vojenskými technológiami, vraví autor bestselleru Apple v Číne

https://e.dennikn.sk/5128134/apple-chce ... le-v-cine/

[Velveet]

Korene technologickej revolúcie
/ z dnešného FT/
Spoločnosť Apple, ktorá dnes oslavuje 50. výročie, sa stala najväčšou firmou na svete čiastočne vďaka filozofii kvality vo výrobe, ktorej počiatky siahajú až k priekopníckej sérii seminárov v okupovanom Japonsku.

Winston Churchill to nazval „najodvážnejším a najsmelším činom celej vojny“. 30. augusta 1945 generál Douglas MacArthur pristál v Atsugi, juhozápadne od Tokia. Mal na sebe letecké okuliare, z úst mu visela kukuričná fajka a nebol ozbrojený. Prichádzal vojnový muž, aby uzavrel mier.



Počas nasledujúcich šiestich rokov spojeneckej okupácie MacArthur demilitarizoval Japonsko, udelil volebné právo ženám, dohliadal na vypracovanie novej ústavy a zaviedol demokraciu. Najprv však čelil oveľa prozaickejšiemu problému: japonský komunikačný priemysel bol v takom zúfalom stave, že sotva mohol vydávať rozkazy.

Vyriešenie tejto výzvy malo obrovské dôsledky – nielenže premenilo Japonsko v 40. rokoch, ale v 80. rokoch prevrátilo globálny výrobný priemysel a v prvom desaťročí 21. storočia revolučne zmenilo spôsob, akým sa budú vyrábať produkty v spoločnosti Apple, ktorá v tom čase ešte neexistovala.

Spoločnosť Apple, ktorá dnes oslavuje 50. výročie, je pravdepodobne najikonickejšou spoločnosťou na svete. Je tiež známa svojou neprehľadnosťou a tajnostkárstvom. Prakticky vo všetkých správach o tom, ako Steve Jobs premenil spoločnosť Apple z takmer bankrotujúcej firmy v roku 1997 na najcennejšiu spoločnosť sveta v čase svojej smrti v roku 2011, sa všetka zásluha pripisuje vízii a dizajnu produktov.

Ale to, čo skutočne umožňuje výrobu iPhonu za 1 200 dolárov v globálnom meradle s mizivým počtom chýb, je výrobná filozofia, ktorej korene nesiahnu do Silicon Valley ani do južnej Číny, ale do vojnou zničeného Japonska.

Toto je príbeh o tom, ako sa šíria nápady – cez oceány a výrobné haly, a niekedy prostredníctvom jednej osoby, ktorá mení zamestnanie. Je to príbeh o tom, ako Amerika vynájdená výrobnú filozofiu, exportovala ju do Japonska, zabudla na ňu, znovu sa naučila jej útržky prostredníctvom niekoľkých spoločností a potom celú syntézu opäť exportovala do Ázie.

Príbeh nás vedie do súčasnosti, keď USA vynakladajú obrovské sumy na to, aby to všetko priviedli späť, južná India investuje, aby sa stala ďalším globálnym technologickým centrom, a Čína bojuje o udržanie si svojej výrobnej dominancie.

Je to predovšetkým príbeh, ktorý podčiarkuje, že to, čo Apple začal budovať v čínskom Šen-čene pred štvrťstoročím, nie je len montážna linka. Je to konečný bod reťazca prenosu civilizačných znalostí trvajúceho niekoľko desaťročí, čin obrovskej zložitosti, ktorý nemožno napodobniť daňovými úľavami v Karnatake ani prestrihnutím pásky v Texase.

Celý reťazec začína otázkou. V okupovanom Tokiu stál 33-ročný inžinier menom Homer Sarasohn pred skupinou japonských manažérov a spýtal sa: prečo vôbec nejaká spoločnosť existuje?

Keď prišiel telegram od generála MacArthura, Sarasohn si spočiatku myslel, že ide o žart.

Tento fyzik z povolania, výsadkár, ktorý sa stal radarovým inžinierom, pracoval v USA na transkontinentálnom mikrovlnnom reléovom systéme, keď telegram dorazil. Odmietol ho a svoju chybu si uvedomil až vtedy, keď mu o pár týždňov neskôr zavolal rozhorčený plukovník. Potom sa poslušne vybral do Tokia na to, čo malo byť deväťmesačné pôsobenie.

Sarasohnovou úlohou bolo „znovu vybudovať a oživiť komunikačný priemysel“. Zistil však, že nemá s kým pracovať. Americké bombardéry zdevastovali priemysel a MacArthur zrušil zaibatsu, obrovské predvojnové korporátne kartely.

„Museli sme začať od nuly,“ spomínal v roku 1988. „Keď sme sa rozhliadli, nielenže sme nevideli žiadne zariadenia, ale nenašli sme ani žiadnych manažérov. Museli sme nájsť ľudí na nižších pozíciách, manažérov druhej úrovne... A ja som povedal: ‚Od dnešného dňa založíte túto novú spoločnosť a budete ju riadiť.‘“

Kvalita výroby v Japonsku bola mizerná už pred vojnou. Keď sa však Sarasohn začal učiť jazyk a ponárať sa do japonskej kultúry, uvedomil si, že koreň problému nie je technický, ale manažérsky.

Keď sa spýtal skupiny zamestnancov, ako by mohli zlepšiť kvalitu, namiesto priamej odpovede medzi sebou šepkali, aká odpoveď by ho potešila. Dospel k záveru, že ich naučili byť zdvorilí a nespochybňovať autoritu. Sara­sohn sa teda rozhodol naučiť ich filozofii manažmentu.

Napriek počiatočnému odporu zo strany MacAr­thura potreba ekonomickej stabilizácie znamenala, že Sara­sohn dosiahol svoje. Bol spoluautorom náročného osemtýždňového kurzu a urobil ho povinným pre vrcholových manažérov.

Semináre začínali dôležitosťou kvality ako „usmerňujúceho stavu mysle, oddanosti a obetavosti“. Výroba, ako učil, musela byť považovaná za „celkový systém“, ktorého rôznorodé časti boli zosúladené s takou opakovanou presnosťou, že počet chýb sa mohol priblížiť nule.

Vštiepil svojim študentom pocit, že kvalita je základom celého podniku, posilňoval pracovníkov blízko výroby a hovoril manažérom, že musia rozumieť detailom. „Kontrola kvality nie je ‚náplasť‘,“ neskôr spomínal Sarasohn. „Aby bola kontrola účinná, musí byť celý proces, na ktorý sa vzťahuje, od začiatku dobre navrhnutý.“

Keď Sarasohn v roku 1950 opustil Japonsko, odporučil za svojho nástupcu akademika W. Edwardsa Deminga, zástancu štatistickej kontroly procesov. Ten sa ukázal byť natoľko vplyvný, že Únia japonských vedcov a inžinierov pomenovala svoju prestížnu výročnú cenu za kvalitu Demingovou cenou.

Sara­sohn tiež odporučil prácu Josepha Jurana, konzultanta, ktorý počas vojny riadil program dodávok vojenského materiálu spojeneckým národom.

Deming a Juran sú dnes dvoma najslávnejšími menami v hnutí za kvalitu 20. storočia; Sarasohn je takmer zabudnutý. Napriek tomu sa jeho semináre v Japonsku vyučovali ešte štvrťstoročie po tom, čo odišiel, a zoznam jeho študentov dnes pripomína zoznam najtalentovanejšej podnikateľskej elity japonských korporácií – manažérov zo spoločností Fujitsu, Hitachi, NEC, Mitsubishi Electric, Toshiba, Sanyo a Sharp. Sarasohn dokonca viedol súkromné hodiny v japončine pre Masaru Ibuku a Akio Moritu, zakladateľov malého start-upu, ktorý neskôr nazvali Sony.

Bunzaemon Inoue, manažér spoločnosti Sumitomo Electric, ktorý neskôr predsedal správnym radám spoločností v rámci japonského hnutia za kontrolu kvality, nazval semináre „svetlom, ktoré osvetlilo všetko“.

V povojnovej Amerike sa tieto koncepcie zdali irelevantné. USA sa z vojny vynorili s polovicou svetovej výrobnej kapacity, takže zďaleka nepotrebovali budovať od nuly. Produktivita a zisky sa stali všetkým, zatiaľ čo kvalita bola odsunutá do kontrolných oddelení.

Naopak, v Japonsku sa význam kvality rozšíril po celej spoločnosti. Kvalita pre majstrov sa stala najpopulárnejším japonským rozhlasovým programom v 50. rokoch. Kvalita nebola nejakým samostatným oddelením; kvalita bola úlohou každého. Japonci tieto myšlienky prispôsobili, zdokonalili a systematizovali – a potom ich uplatnili vo veľkom meradle.

Koncom 70. rokov 20. storočia Japonsko budovalo spoločnosti, ktoré zahanbili americký priemysel. Zatiaľ čo ľudia začali vtipkovať, že Ford je skratka pre „Fix Or Repair Daily“ (opravuj alebo opravuj každý deň), výrobný systém Toyota efektívne vyrábal kvalitné autá s riadením zásob „just in time“. Spoločnosť Sony prešla od tranzistorových rádií v 50. rokoch k uvedenie Walkmana v roku 1979. Je významné, že päť z japonských spoločností, o ktorých Sara­sohn prednášal, vstúpilo do malého, ale rýchlo rastúceho sektora: polovodičov.

Sara­sohn zomrel v septembri 2001, pár týždňov predtým, ako Jobs predstavil iPod — práve to zariadenie, ktoré by ilustrovalo jeho predstavy o tom, ako vytvoriť produkt.

Pár rokov pred smrťou hovoril o svojej hrdosti na prácu, ktorú on a jeho súčasníci vykonali v Japonsku. Ľutoval však, že americké spoločnosti zabudli na lekcie, ktoré považoval za tak zásadné, a uprednostňovali MBA, predaj, marketing a financie pred inžiniermi a výrobnou halou.

„Kde je dnes kvalita v americkom biznise?“ sťažoval sa Sarasohn. „Nemôže to byť predsa Donald Trump, však?“

Steve Jobs chcel vedieť, „o čom je celý ten rozruch okolo kvality“. Bol začiatok roku 1990 a Jobs už pol desaťročia viedol NeXT, start-up, ktorý založil po tom, čo ho vyhodili z Apple. Prvý produkt NeXT, pracovná stanica v tvare kocky za 6 500 dolárov, bol už vtedy veľmi preceňovaným neúspechom.

Cieľom tímu bolo vyrobiť skvelý počítač, ktorý by si ich priatelia mohli dovoliť; v čase, keď sa dostal na trh, sa vtipkovalo, že „jediní priatelia, ktorí si ho mohli dovoliť, boli Steveovi“.

Predstavy o japonskej kvalite boli v móde už celé desaťročie. Nadradenosť japonskej výroby sa stala zrejmou v marci 1980, keď Richard W. Anderson, riaditeľ spoločnosti Hewlett-Packard, zistil, že najlepšie japonské pamäťové čipy mali pri počiatočnej kontrole o 1 000 percent lepší výkon ako ich americké ekvivalenty a v priebehu času o 500 percent lepší.

Táto takzvaná „Andersonova bomba“ spôsobila, že sa spoločnosť HP začala sústrediť na kvalitu. Jej japonský spoločný podnik, Yokogawa Hewlett-Packard, sa stal základom pre prísne štandardy uplatňované v celej spoločnosti. Spoločnosť HP sa snažila desaťnásobne zlepšiť kvalitu v priebehu desaťročia a prijala japonský postupný prístup ku kvalite známy ako Plan, Do, Check, Act.

Jobs bol zjavne nadšený myšlienkami o kvalite, ktoré Silicon Valley začínalo importovať z Japonska. Keď sa rozhodol vybudovať počítačovú spoločnosť, ktorá by vytvárala lepšie produkty, dal postaviť automatizovanú továreň vo Fremonte inšpirovanú závodmi japonského výrobcu elektroniky Alps Electric.

Do závodu vo Fre­monte investoval mil­ióny dol­árov a venoval veľkú pozornosť aj takým detailom, ako bola farba laku strojov. Reportérom povedal, že na NeXT Cube sa mu najviac páči to, že „nie je vyrobený v Osake“.

Na čelo závodu postavil tím talentov z HP vrátane Jona Rubinsteina, ktorého v roku 1990 prijal na riadenie hardvérového inžinierstva po tom, čo v HP študoval techniky kontroly kvality.

Jobs však bol voči všetkým tým rečiam o procesoch skeptický. Vicki Amon-Higa, ktorú Jobs najal začiatkom roku 1990 z energetickej spoločnosti Florida Power & Light, charakterizuje jeho vtedajší prístup ako „hrubú silu a skvelých ľudí“.

Myšlienka bola taká, že zamestnáte géniov, zavriete ich do miestnosti a vyvíjate na nich tlak, kým nevzniknú brilantné produkty. Proces, naopak, znel byrokraticky a otupujúco. Proces v Jobsovom myslení nielen chýbal, ale bol s ním v priamom protiklade. Amon-Higa hovorí, že Jobs rozumel kvalitným produktom, ale nechápal, ako presadiť štandardy kvality v celej organizácii.

Amon-Higa sa intenzívne venovala štúdiu Japonska a svoju kariéru začala výskumom a prekladom všetkého, čo sa týkalo hnutia za kvalitu. Bola to práve jej práca vo floridskej energetickej spoločnosti, ktorá jej pomohla stať sa prvou nejaponskou spoločnosťou, ktorá získala Demingovu cenu.

Spomína si, ako vošla do Jobsovej kancelárie, aby mu povedala, že NeXT má skvelých ľudí a skvelé produkty, ale aby organizácia mohla fungovať ďalej, bude potrebovať multifunkčný tím, ktorý vybuduje proces od začiatku do konca, tak ako to robia Japonci. Jobs ju vypočul, ale neprejavil veľký záujem. Nakoniec odpovedal: „Choď nájsť niekoho, komu na tom záleží.“

Tak to aj urobila. Pozvala svojho mentora, Noriakiho Kana, odborníka na kvalitu, ktorý kládol dôraz na spokojnosť zákazníkov, a Jurana – takzvaného „architekta kvality“, ktorého diela propagoval Sarasohn – aby si pohovorili s NeXT. Vplyv bol obrovský.

Juran, vtedy už osemdesiatnik, presvedčil Jobsa, aby dal voľnú ruku jednotlivcom vykonávajúcim prácu, aby mohli robiť zlepšenia, a naučil ho, ako neskôr povedal Jobs, hodnotu „vidieť všetko ako opakujúci sa proces, tento proces zaviesť a zistiť, ako funguje“.

Obzvlášť sa mu páčilo, že pre Jurana bola kvalita len jedným z aspektov širšieho systému, čo neznie obmedzujúco. „Dr. Juran bol jedným z mála ľudí, ktorých som stretol, ktorí k tomu mali skutočne praktický prístup a nemysleli si, že kvalita je niečo nadpozemské,“ povedal Jobs koncom roku 1991. „Pristupoval k tomu oveľa vedeckejšie.“

Zmena filozofie však prišla pre NeXT príliš neskoro. Ich produktová línia nebola vhodná pre trh a v roku 1993 bol Jobs nútený upustiť od výroby.

Jeho uvedomenie si, že jeho prístup založený na „skvelých ľuďoch a hrubej sile“ už nestačí, sa však naplno prejavilo o niekoľko rokov neskôr, keď musel zaviesť reformy v Pixare, začínajúcej animačnej spoločnosti, ktorú odkúpil od Georgea Lucasa.

Problémom Pixaru bola kultúra tímu A-tímu, ktorého členovia pracovali do vyčerpania na jedinom projekte. Hoci to prinieslo Toy Story, obrovský úspech, výsledkom bol aj tím vyhorených superhviezd a B-tímu bez skúseností. V dôsledku toho spoločnosť nebola schopná pracovať na viacerých filmoch naraz. „Mať v jednom štúdiu dva rôzne štandardy kvality bolo zlé pre naše duše,“ napísal neskôr spoluzakladateľ Ed Catmull.

Jobs preto zavolal Amon-Higu a najal ju, aby prispôsobila japonské procesné nápady na výrobu animovaných filmov. Vytvorenie takéhoto procesu a umožnenie akémukoľvek zamestnancovi metaforicky „potiahnuť za šnúru“ na výrobnej linke sa, ako napísal Catmull, stalo „rozhodujúcim momentom pre Pixar“.

Úspech bol pre mladého Jobsa strašným učiteľom, ale veľké neúspechy v spoločnosti NeXT a problémy s kvalitou v Pixare mu pomohli vyvinúť sa vo vizionárskeho lídra.

Medzitým výrobnú DNA spoločnosti HP niesol ďalej Rubinstein, vedúci hardvérového inžinierstva v spoločnosti NeXT. Jeho divízia bola odčlenená do novej spoločnosti a odkúpená spoločnosťou Motorola, ktorá bola sama veľkým zástancom zavádzania japonských metód kontroly kvality už od začiatku 80. rokov.

V roku 1997, po tom, čo sa Jobs vrátil do spoločnosti Apple ako generálny riaditeľ, najal Rubinsteina a ľudí z Motoroly, ktorí boli posadnutí kvalitou, a spojil ich ťažko nadobudnuté skúsenosti s kvalitou so skúsenosťami zo spoločností Pixar a NeXT.

(Motorola medzitým na začiatku 2000. rokov využila tieto poznatky na masovú výrobu mobilných telefónov prostredníctvom málo známej spoločnosti Foxconn na severe Šen-čene.)

Nakoniec mal Jobs opäť pod kontrolou to, čo miloval najviac – hardvér – a mohol zavádzať japonské nápady, ktoré v sebe vstrebával celé desaťročie.

Okrem jednej nepríjemnej skutočnosti: Apple bol takmer v bankrote a nedokázal ani financovať vlastnú výrobu. Namiesto toho Apple vyškolil pracovníkov v Kórei a na Taiwane, kde sa tiež šírili podobné predstavy o kvalite.

Revolúcia v kvalite v spoločnosti Apple trvala roky, kým sa vyvinula, keďže tímy syntetizovali poznatky z konkurenčných paradigiem a zlúčili ich do niečoho nového, čo prepojilo kvalitu s prelomovým dizajnom.

Úspech tohto úsilia mal globálne dôsledky. Apple, jediná spoločnosť, nebude len konkurovať Japoncom, ale ich úplne pohltí. Za menej ako desať rokov sa popredné japonské spotrebiteľské značky stanú subdodávateľmi impéria Apple.

Ale to, čo bolo jednoznačne víťazstvom pre spoločnosť, nebolo tak jednoznačne víťazstvom pre Ameriku, pretože sa to všetko odohrávalo v Číne.

[MiBi]

Bohuzial z legendarnych japonskych znaciek elektroniky, uz je vacsina v zahranicnych rukach. Pre mna zostava este predstavitelom japonskej kvality a briliantnosti hodinarska znacka Grand Seiko: https://www.youtube.com/watch?v=kAXTge8XpZA

[Velveet]

Ako Ázia prispela k vzostupu spoločnosti Apple
Japonské remeselné zručnosti a čínska tvrdá práca zohrali kľúčovú úlohu v mimoriadnom raste tohto technologického giganta, ktorý tento týždeň oslavuje 50. výročie. Tento úspech však mal dlhodobé dôsledky pre obe krajiny.
Naša kolektívna pamäť je mylná. Príbeh o návrate spoločnosti Apple z pokraja bankrotu na konci 90. rokov až po zrod iPhonu v roku 2007 sa takmer vždy rozpráva ako triumfálny príbeh o produktovej vízii Steva Jobsa v spojení s dômyselnými návrhmi Jonyho Ivea.
Tieto triumfálne roky však boli aj výrobným peklom, keďže Apple syntetizoval konkurenčné systémy toho, ako vyrábať produkty vo veľkom meradle, rýchlo a bez chýb. „Bola to skúška ohňom,“ hovorí Tony Fadell, ktorý sa v tomto období vypracoval z dodávateľa na senior viceprezidenta. „Nevedeli sme, čo nevieme.“
Apple bojoval s jednou krízou za druhou, od krachu akcií v roku 2000 v dôsledku dot-com krízy až po výrazné neúspechy produktov, ako bol G4 Cube.
Napriek kultúrnemu úspechu iMacu a iPodov bola ziskovosť taká nízka, že počas prvých siedmich rokov, čo bol Jobs generálnym riaditeľom, dosiahol Apple kumulatívny čistý zisk okolo 2,1 miliardy dolárov. Dnes Apple zarába 2,1 miliardy dolárov zisku týždenne.
Pre relatívne malú skupinu ľudí, ktorí cestovali po svete, aby zriadili a spustili infraštruktúru, mohli byť tieto roky bolestivé a nie každý to vydržal až do konca. „Všetok ten ‚nesmierne skvelý‘ dizajn si vyžiadal obrovskú daň na životoch,“ hovorí David Lundgren, manažér produktového dizajnu prvého iMacu.
To, čo však Apple v týchto rokoch objavil, bolo zásadné: naučil sa oddeľovať vedomosti od praxe. Trvalo roky, kým sa tieto lekcie osvojili, keďže tímy Apple vyvíjali systémy kvality s prvkami prevzatými od konkurentov, prepojili ich s najmodernejším dizajnom a všetko to robili v zbesilej rýchlosti. Až s iPodom nano v roku 2005 začala spoločnosť Apple všetko zosúlaďovať a položila tak základy pre najdôležitejší krok, aký spoločnosť kedy urobila – vstup na trh s telefónmi.
Tento krok premenil Apple na najcennejšiu spoločnosť sveta v čase Jobsovej smrti v roku 2011. Avšak v priebehu nasledujúceho desaťročia mal úspech spoločnosti Apple ešte väčšie dôsledky pre japonský priemysel a výrobnú zdatnosť Číny, keďže spoločnosti v dvoch najväčších ázijských ekonomikách zažili zrkadlové trajektórie na základe toho, ako zapadli do impéria Apple.
V stanovisku Apple nesúhlasil s týmto popisom svojho vzostupu. „Celá premisa tohto príbehu je falošná a neodzrkadľuje to, ako spolupracujeme s našimi partnermi v dodávateľskom reťazci,“ uviedol.
Na začiatku 90. rokov, keď sa portfólio spoločnosti Apple rozšírilo z niekoľkých produktov ročne na desiatky, spoločnosť vyvinula rámec riadenia kvality s názvom ANPP (Apple New Product Process), čo bol plán vývoja produktov od konceptu až po zákazníka. Hneď ako sa Jobs v roku 1997 vrátil, ukázalo sa, že tento rámec nie je adekvátny.
„Jobs chcel skutočne plochú organizáciu,“ hovorí bývalý výrobný inžinier. „Vytvorila sa neuveriteľná byrokracia so všetkými tými viceprezidentmi a rôznymi skupinami – v podstate to boli všetky tie rôzne izolované oddelenia. Nikto spolu nekomunikoval.“ Jobs uskutočnil masové čistky na úrovni viceprezidentov, dodáva táto osoba, „s výnimkou Jackie Streeterovej“.
Streeterová nastúpila do spoločnosti Apple v polovici 80. rokov a ako vedúca centrálneho inžinierstva sa podieľala na vývoji ANPP. To, že ju Jobs ponechal na mieste, je významné. Zdá sa, že pochopil dôležitosť procesu, toho nenápadného sveta zabezpečovania kvality a konzistentnosti.
Keď však Apple vymyslel iMac v farbe „Bondi Blue“ a snažil sa ho dostať do obchodov o 14 mesiacov neskôr, ANPP sa ukázal ako zastaraný. „Ľudia si mysleli, že sme blázni,“ spomína Jon Rubinstein, vtedajší senior viceprezident pre hardvérové inžinierstvo. „V podstate sme ANPP nahradili. Všetko sme to zrušili.“
On a Glen Miranker, ďalší vedúci inžinier, prispôsobili trojfázový rámec kvality, aby iMac prešiel fázami inžinierstva, vývoja a výroby. „Je to kaizen – neustále zlepšovanie,“ hovorí Rubinstein s odkazom na japonskú obchodnú filozofiu. „Mal som celý tím, ktorý pracoval na procese, ktorým vyvíjame produkty.“
Rámec spoločnosti Apple bol ďalej zdokonalený pri vývoji iPodu. V roku 2001 trvalo spoločnosti Apple len deväť mesiacov od vymyslenia produktu po jeho expedíciu, čo bol ohromujúci výkon odrážajúci nový medziodborový prístup.
Fadell hovorí, že kontroly kvality na každej výrobnej stanici sa ukázali ako záchranná lanka. Miera chybovosti 1 % sa zdala prijateľná, keď sa v roku 2002 dodávali stovky tisíc kusov iPodov, ale stať sa „tonou odpadu“, keď sa dopyt len o päť rokov neskôr zvýšil na 50 miliónov kusov. „Mali sme jednu alebo dve výrobné linky, potom ich bolo 10, 20 a 100 montážnych liniek, ktoré všetky bežali paralelne,“ hovorí. „Ak ste vyrábali nekvalitu, rýchlo sa to nahromadilo.“
Zároveň sa však Apple snažil nájsť rovnováhu medzi spoľahlivosťou a presnosťou. Noví zamestnanci prichádzajúci z IBM priniesli mentalitu „plán je kráľ“, čím eliminovali plytvanie pomocou „štíhleho riadenia“ inšpirovaného Toyotou.
Keď Apple dodával produkty vo väčších objemoch, jeho partnerstvá v rámci dodávateľského reťazca sa stali dôležitejšími a, čo je kľúčové, početnejšími. Došlo k prelomu, hoci s diskutabilnou etikou.
V prvých rokoch Jobsovho návratu sa Apple radšej spoliehal na jedného dodávateľa dôležitých komponentov. Myšlienka bola taká, že ak rozložíte riziko spoliehaním sa na troch dodávateľov, je mimoriadne pravdepodobné, že jeden z nich bude lepší ako ostatní dvaja.
To by spoločnosť prinútilo rozšíriť technické obmedzenia na „najmenšieho spoločného menovateľa“, hovorí Rubinstein. Jobs, zameraný na kvalitu, by radšej vybral najlepšieho dodávateľa a potom urobil všetko potrebné, aby mu pomohol uspieť.
Avšak samotný rozsah úspechu spoločnosti Apple ju prinútil zmeniť taktiku. Spoliehať sa na jediných dodávateľov bolo šialenstvo, keď sa objemy iPodov dostali do desiatok miliónov. Aby sa Apple vyhol problému „najnižšieho spoločného menovateľa“, identifikoval najlepšieho dodávateľa pre danú súčiastku a potom aktívne odovzdával svojim konkurentom tajomstvá svojho výrobného procesu, až kým medzi nimi nezostali žiadne rozdiely. Dodávatelia v tej dobe porovnávali túto taktiku s „korporátnou špionážou“.
iPod Classic sa stal prípadovou štúdiou. Mal krásny zadný kryt z nehrdzavejúcej ocele, tenký 0,4 milimetra a vďaka precíznemu ručnému lešteniu odrážal svetlo ako zrkadlo. Spoločnosť Apple spolupracovala s majstrom remeselníkom v Japonsku na vývoji tohto procesu a v priebehu niekoľkých rokov už viac ako 20 spoločností spolupracovalo na výrobe 15 000 až 20 000 puzdier pre iPod denne.
Keď sa popularita iPodu prudko zvýšila, títo remeselníci už nestačili. Apple preto zaznamenal každý krok procesu – od uhla zápästia remeselníka až po tlak, rýchlosť a zvuk leštenia – rozložil každý krok na matematický kód a všetko to automatizoval v obrovskom meradle v Číne.
Táto epizóda je podrobne opísaná v japonskej knihe z roku 2013 s názvom The True Face of the Apple Empire (Skutočná tvár impéria Apple) od novinárov Naoyoshiho Gota a Juna Morikawu.
Táto taktika sa opakovala znova a znova: Iveho skupina priemyselných dizajnérov si našla japonského dodávateľa a rozprávala o dizajne, význame svojej práce a sľubovala veľa obchodov. Keď však tento vzťah prevzalo oddelenie prevádzky, ktorého úlohou bolo škálovanie pri minimálnych nákladoch, často zistilo, že Japonci sú drahí a neochotní riskovať. Výsledok: Apple kopíroval remeselné zručnosti, spätne ich analyzoval a škáloval inde.
Taktika spoločnosti Apple sa mohla ľahko javiť ako zneužitie moci, ako dospeli k záveru štyria japonskí akademici v článku z roku 2021, v ktorom túto prax označili za „zotročenú formu“ riadenia. Pre dodávateľov tieto výrobné tajomstvá neboli informáciami, ktoré mal Apple zdieľať.
Z právneho hľadiska sa však spoločnosť Apple uistila, že jej konanie je v poriadku. Jej štandardné nákupné podmienky vyžadujú, aby dodávatelia postúpili spoločnosti Apple „bez výhrad všetky vlastnícke práva, nároky a záujmy“. Využitím „cukru“ v podobe veľkej objednávky na iPhone mohol spoločnosť Apple bežne uplatňovať obrovský vplyv na získanie vlastníctva duševného vlastníctva – aj keby jej dodávatelia vykonali väčšinu práce a financovali výskum a vývoj.
„Ak by sme chceli z právneho hľadiska z nášho pohľadu zapojiť ďalšieho dodávateľa, povedali by sme: ‚Hej, duševné vlastníctvo patrí nám‘,“ hovorí bývalý konštrukčný inžinier vo výrobe. „Môžeme ísť za niekým iným a povedať mu všetko, čo potrebuje vedieť, aby to vyrobil.“
Japonsko sa vzhľadom na svoju špecializáciu v úzkej oblasti, ale relatívne vysoké mzdy, ocitlo v mimoriadne zraniteľnej situácii.
Spoločnosť Apple našla nepriamy spôsob, ako ich prekonať. Nie tým, že by sama vyrábala lepšie produkty, ale tým, že si privlastnila duševné vlastníctvo kľúčových procesov a následne ich šírila ďalej. Apple dokonca inštaloval sofistikované lasery na meranie každého rozmeru a každej farby dielov svojich dodávateľov, pričom Cupertino dostávalo prúd údajov.
„Japonci sú na to stále nahnevaní,“ hovorí jeden z vedúcich pracovníkov dodávateľského reťazca. „Ich hodnota, ich remeselné zručnosti, ich tajná prísada, bola úplne vyťažená... [Apple] si bral videá a nedalo sa s tým nič robiť. Nazývali to svojím duševným vlastníctvom.“
V snahe neustále inovovať a udržať si svoj prémiový podiel na trhu Apple vybudoval tím takzvaných odborníkov na danú oblasť (SME).
Ich úlohou bolo prehľadávať svet a hľadať neznáme metódy skryté za sofistikovanými fotoaparátmi a hodinkami, a potom tieto techniky prispôsobiť na výrobu iPhonov a MacBookov. Ponuky práce v spoločnosti Apple potvrdzujú, že títo experti trávia 25 % svojho času cestovaním do tovární, kde pracujú priamo na mieste s cieľom „vyvíjať výrobné procesy, ktoré budú škálovateľné s našimi dodávateľmi“.
Stratégiou spoločnosti Apple bolo financovať kapacity dodávateľov, získať prevádzkovú kontrolu, absorbovať znalosti o procesoch prostredníctvom vyslania inžinierov, zmluvne prevziať vlastníctvo duševného vlastníctva a následne dodávateľa komoditizovať tým, že do hry zapojil jeho konkurentov.
„Mal som možnosť ísť do Japonska alebo letieť kamkoľvek – ísť až na koniec sveta, aby som spolupracoval s tými najlepšími dodávateľmi,“ hovorí bývalý zamestnanec spoločnosti SME. „Potom sme vymysleli, ako to rozšíriť.“
Japon­skí dodávatelia často vyrábali stroje, ktoré boli „príliš dobré“ – v tom zmysle, že ich nedokázali dostatočne rýchlo rozšíriť, aby uspokojili operačný tím spoločnosti Apple zameraný na objem. Niektorí bývalí vedúci stredných podnikov priznávajú, že sa kvôli tejto praxi cítili zle. „Cítil som sa kvôli tomu hrozne,“ hovorí jeden z nich. „Podrazili sme pôvodného vlastníka duševného vlastníctva. Robil som to znova a znova.“
Zasvätení ľudia z Apple hovoria, že nebola ich vina, že Japonsko prišlo o objednávky. „Je to prežitie najschopnejších,“ hovorí bývalý inžinier. „Ak máte skvelý nápad, ale nedokážete ho realizovať [vo veľkom meradle], nevyvinuli ste sa.“
Táto osoba dodáva: „Nikdy to nebolo tak, že by sme chceli ‚zničiť Japoncov‘ alebo niečo podobné. Išlo výlučne o tvrdé obchodné požiadavky. Napríklad: ‚Potrebujeme 7 miliónov kusov týždenne, aby sme to mohli urobiť, inak to nebude fungovať.‘“
Stratégia, ktorú Apple v tomto storočí zdokonalil, ponúkla nový druh konkurenčnej výhody, skrytú pred zrakom, ale ticho kľúčovú pre jeho ziskové marže, schopnosť inovovať a kapacitu na škálovanie.
Naučila sa tak hlboko rozumieť výrobným procesom, že mohla hrať dodávateľov proti sebe, prenášať medzi nimi znalosti a nahradiť ktoréhokoľvek z nich. Bola to obrovská zmena paradigmy. V tom istom období sa však na scéne objavila Čína s iným spôsobom práce, ktorý ohrozuje nielen Apple, ale aj Západ.
Čínski podnikatelia majú na to trojslovný výraz: yang-tao-sha, alebo „vychovať-uväzniť-vyvraždiť“. Táto myšlienka siaha až do konca 70. rokov, keď bola krajina chudobnejšia ako subsaharská Afrika. Čo však mala v hojnom počte, boli ľudia – husté osídlenie s nízkymi mzdami. Títo pracovníci boli nekvalifikovaní, ale ochotní tvrdo pracovať, a ich činnosť mohla riadiť silný štát, ktorý mohol aktívne určovať, kde budú nasadení.
V snahe získať zahraničný kapitál a odborné znalosti Čína vytvorila špeciálnu ekonomickú zónu Šen-čen. Zároveň prijala opatrenia na zníženie nákladov na vývoz, udržanie konkurencieschopných miezd a podhodnotenú menu, pričom poskytovala daňové úľavy a dotovala stroje.
Všetko toto spoločne pôsobilo ako magnet na zahraničné investície a know-how, čím sa vytvorili podmienky pre čínsky ľud, aby absorboval množstvo „tichých vedomostí“ alebo zručností, ktoré sa dajú naučiť len praxou, čo je kľúčovou zložkou schopnosti Číny konkurovať Západu v oblasti technológií a priemyselnej produkcie.
Apple a Čína sa spoločne naučili, že rovnaká pracovná sila, ktorá šije odevy, môže byť vyškolená na montáž iPodov a iPhoneov. Západné korporácie systematicky znehodnocovali úlohu výroby a zameriavali sa na dizajn produktov, budovanie značky a financie. To je základom takzvaného „úsmevného krivky“ vývoja produktov — s vysokohodnotným vývojom konceptu na jednom konci, vyššou hodnotou predaja a budovania značky na druhom konci a nízkohodnotnou výrobou na spodku krivky.
Čína však stavia na to, že táto hodnotová krivka je na národnej úrovni obrátená: nazvime ju „mrzutou krivkou vývoja produktov“.
Jednotlivá spoločnosť ako Apple sa zameriava na konce krivky, aby zvýšila zisky, ale Čína sa zamerala na stred krivky, aby absorbovala kapacity. Z dlhodobého hľadiska Čína stavia na to, že know-how a škálovateľná kapacita majú väčšiu hodnotu ako zisky, ktoré môžu byť pominuteľné.
„Z dlhodobého hľadiska, z makroekonomického pohľadu, si myslím, že Číňania ustúpili a povedali: ‚No, ak to všetko vyrábame my, to je sila,‘“ hovorí bývalý prevádzkový manažér spoločnosti Apple.
Únik znalostí, ktorý pomohol spoločnosti Apple učiť sa od dodávateľov v Japonsku, sa v Číne stal hrozbou. Preto od roku 2006 nechala spoločnosť Apple spoločnosť Foxconn postaviť v Guanlane špecializovaný areál známy ako „Apple Garden“. V priebehu niekoľkých rokov vznikli ďalšie dva, v Čcheng-tu a Čeng-čou.
Dnes Apple vyrába pätinu všetkých smartfónov na svete. Bez Číny však nemá kapacitu na ich výrobu. Medzitým čínske značky držia 50-percentný podiel na trhu so smartfónmi a navyše ovládajú strategické úzke miesta v oblasti lítium-iónových batérií, kovov vzácnych zemín, dosiek s plošnými spojmi a ďalších komponentov.
Spoločnosť Apple našla spôsoby, ako na úrovni firmy prekonať japonských konkurentov, Čína však rozpoznala ďalší strategický bod: dôležité je, kde sa celá výroba odohráva. Čína už nie je len montážnou dielňou s nízkou pridanou hodnotou, ale stáva sa aj svetovým centrom inovácií.
Tento fakt ilustruje príklad spoločnosti BYD. Spoločnosť BYD začala dodávať spoločnosti Apple okolo roku 2008 a vyrábala kovové puzdrá. Odvtedy sa stala jedným z najdôležitejších montážnych závodov spoločnosti Apple pre iPad a dodávateľom komponentov z titánovej zliatiny. Táto skúsenosť pomohla spoločnosti BYD vybudovať firmu vyrábajúcu elektrické vozidlá, ktorá predáva viac ako Tesla — čo odráža hodnotu „grumpy curve“.
Inými slovami, spoločnosť Apple nielenže outsourcovala výrobu do Číny, ale zohrala kľúčovú úlohu pri budovaní jej priemyselných kapacít. Kontrast s Japonskom je výrazný. Za posledné štvrťstoročie Apple získal kľúčové know-how od najlepších japonských odborníkov a premenil slávne japonské značky elektroniky, ako sú Sharp a Sony, na neviditeľných subdodávateľov v rámci produktov Apple. V Číne neviditeľní subdodávatelia, ako napríklad BYD, stúpali po hodnotovom reťazci a vyvinuli sa na čínske značky, ktoré sú svetovými lídrami.
50. výročie spoločnosti Apple tento týždeň znamená triumf dizajnu, softvéru a marketingu. Ale dodávateľský reťazec, ktorý vybudovala, sa môže ukázať ako jej najdôležitejší produkt – dodávateľský reťazec, ktorý už plne nekontroluje. Trvalo Amerike jednu generáciu, kým sa znovu naučila lekcie, ktoré sama naučila Japonsko. Tentoraz už druhú šancu nemusí dostať.

[MiBi]

Apple oslavuje 50 rokov. Čo bude ale s firmou ďalej a pred akými výzvami stojí?
https://youtu.be/8zCXkSRBbco?si=Rbhj-gCMLb6Q00Aq&t=61

[Joki]

Generálny riaditeľ spoločnosti Apple Tim Cook odstupuje, jeho nástupcom je John Ternus.

Spoločnosť Apple v pondelok oznámila, že generálny riaditeľ Tim Cook 1. septembra odstúpi z funkcie, ktorú zastával od roku 2011.

https://finance.yahoo.com/markets/stock ... 37479.html

[JUGGLER]

Ako Ázia prispela k vzostupu spoločnosti Apple
Japonské remeselné zručnosti a čínska tvrdá práca zohrali kľúčovú úlohu v mimoriadnom raste tohto technologického giganta, ktorý tento týždeň oslavuje 50. výročie. Tento úspech však mal dlhodobé dôsledky pre obe krajiny....

Velmi dobrý článok.

V skratke: úspech AAPL stojí na tom, že využili japonský technologický náskok, ponúkli im spoluprácu ( dodávky, výroba)
a všetky čerešničky na torte zjedli.. Proste špičkové japonské duševné vlastníctvo využili a prebrali pod Apple.
Neskôr zistili, že výroba v Japonsku je pre nich drahá, tak prešli do Číny, ktorá ponúkala extra lacnú výrobu.
Dnes sa američania rozčulujú, že čínania im kradnú duševné vlastníctvo - odkopírovali a naučili sa vyrábať takmer všetko.